Questões de Concurso: Profissional Básico Análise de Sistemas Desenvolvimento

TEXTO II
Da arte de aceitar
Ele não aceitava a moça. Ela foi, foi, conversou,
conversou, rodou, rodou, artimanhou, manhou, arte e
manha, miou, afinal rendeu. Criança de emoções
superficiais, rápidas, espontâneas e passageiras, ele
cedeu. Aceitou-a.
Fiquei pensando em algo tão definido pelos
psicólogos e literatos, porém inesgotável e eterno como
o tema humano: a necessidade de ser aceito.
Ser aceito não é receber a concordância. É receber
até a discordância, mas dentro de um princípio indefinível
e fluídico de acolhimento prévio e gratuito do que se é
como pessoa.
Ser aceito é realizar a plenitude dos sentidos do
verbo latino Accipio, que deu origem à palavra
portuguesa. Accipio quer dizer: tomar para si; receber,
acolher; perceber; ouvir, ouvir dizer; saber; compreender;
interpretar; sofrer; experimentar; aprovar; aceitar; estar
satisfeito com. Tem vários sentidos, tal e qual essa
aceitação misteriosa e empática que algunsnos
concedem.
Ser aceito é ser percebido antes de ser entendido.
É ser acolhido antes de ser querido. É ser recebido
antes de ser conhecido. É ser experimentado antes da
experiência. É, pois, um estado de compreensão prévia,
que abre caminho para uma posterior concordância ou
discordância, sem perda do afeto natural por nossa
maneira de ser.
Ser aceito implica mecanismos mais sutis e de
maior alcance do que os que derivam da razão.Implica
intuição; compreensão milagrosa porque antecipatória;
conhecimento efetivo e afetivo do universo interior;
compreensão pela fraqueza; cuidado com as cicatrizes
e nervos expostos, tolerância com delírio, tolices,
medos, desordens, vesícula preguiçosa, medo do
dentista ou disritmia.
Ser aceito é ser feliz. Raro, pois. Quer fazer alguém
feliz? Aceite-a em profundidade. E depois discorde à
vontade. Ela aceitará.
Artur da Távola

TEXTO I
MANDE SEU FUNCIONÁRIO PARA O MAR
Tudo que o aventureiro americano Yvon Chouinard
faz contraria dez entre dez livros de negócios. Dono de
fábrica de roupas e artigos esportivos, ele pergunta a
seus clientes, numa etiqueta estampada em cada roupa:
5 você realmente precisa disto? Alpinista de renome,
surfista e ativista ecológico, ele se levanta de sua mesa
e incita os 350 funcionários da sede da empresa, na
cidade de Ventura, na Califórnia, a deixar seus postos
e pegar suas pranchas de surfe tão logo as ondas
10 sobem. Aos 67 anos de idade, ele vai junto. Resultado:
a empresa, que faturou US$ 270 milhões em 2006, foi
considerada pela revista Fortune a mais cool domundo,
em uma reportagem de capa.
Isso não quer dizer que seus funcionários sejam
15 preguiçosos, apesar do ambiente maneiro. A equipe é
motivada e gabaritada, como o perfeccionismo do dono
exige. Para cada vaga que abre, a companhia recebe
cerca de 900 currículos - como o do jovem Scott
Robinson, de 26 anos, que, com dois MBAs no bolso e
20 passagens por outras empresas, implorou para ser
aceito como estoquista de uma das lojas (ganhou o
posto). Robinson justificou: "Queria trabalhar numa
companhia conduzida por valores". Que valores são
esses? "Negócios podem ser lucrativos sem perder a
25 alma", diz Chouinard.
Essa alma está no parque de Yosemite, onde,nos
anos 60, Chouinard se reunia com a elite do alpinismo
para escalar paredões de granito. Foi quando começou
a fabricar pinos de escalada de alumínio, reutilizáveis,
30 uma novidade. Vendia-os a US$ 1,50. Em 1972, nascia
a empresa, com o objetivo de criar roupas para esportes
mais duráveis e de pouco impacto ao meio ambiente.
A filosofia do alpinismo - não importa só aonde você
chega, mas como você chega - foi adotada nos
35 negócios. O lucro não seria uma meta, mas a
conseqüência do trabalho bem-feito. A empresa foi
pioneira no uso de algodão orgânico (depois adotado
por outras marcas), fabricou jaquetas com garrafas
plásticas usadas e passou a utilizar poliéster reciclado.
40 Hoje,o filho de Chouinard, Fletcher, de 31 anos,
desenvolve pranchas de surfe sem materiais tóxicos
que diz serem mais leves e resistentes que as atuais.
Chouinard, que se define como um antiempresário, virou
tema de estudo em escolas de negócios. Quando dá
45 palestras em Stanford ou Harvard, não sobra lugar.
Nem de pé.

Revista Época Negócios. jun. 2007. (Adaptado)

READ TEXT I AND ANSWER QUESTIONS 21 TO 25:

TEXT I

The integral approach strategies adopted by
Favela-Bairro consist of proposals of integrated and
participative actions. The path that goes from welfare
to work should combine programs and services for
human and social development with labor and incomegeneration
opportunities. To be viable, however, social
promotion interventions should be focused on
geographical areas with a high concentration of poverty,
specifically on the poorest families.
An intersectoral decentralized and participative
approach can produce synergetic effects capable of
providing greater impact for poverty and inequality
reduction policies, and capable of contributing to their
sustainability.
Although Favela-Bairro has been based on the idea
of integrated urban infrastructure interventions, initially
the program did not incorporate all the basic components
of an integral approach strategy. These components
weregradually incorporated into its design as a result
of the participatory process and the transformations
that occurred in the municipal administration.
Favela-Bairro is the result of an evolving process
that resulted in the creation of a typical integral
development model with a territorial base that
incorporates life-cycle perspectives.
Rio de Janeiro inhabitants, either living in favelas
or not, recognize the importance of the Favela-Bairro
program. A public opinion poll carried out in 2003 asked
cariocas (as Rio residents are called) to choose from
a list of governmental programs the one to which the
next mayor should give priority. Favela-Bairro was
chosen in first place in all three rounds of the survey.
The same institute asked respondents about the most
important project for the city, and again Favela-Bairro
ranked first: 26.1 percent of respondents have elected
Favela-Bairro as more important than programs such
as minimum income, popularrestaurants, and even
essential works in major city roads.

(www.worldbank.org on September 10, 2005)

READ TEXT I AND ANSWER QUESTIONS 21 TO 25:

TEXT I

The integral approach strategies adopted by
Favela-Bairro consist of proposals of integrated and
participative actions. The path that goes from welfare
to work should combine programs and services for
human and social development with labor and incomegeneration
opportunities. To be viable, however, social
promotion interventions should be focused on
geographical areas with a high concentration of poverty,
specifically on the poorest families.
An intersectoral decentralized and participative
approach can produce synergetic effects capable of
providing greater impact for poverty and inequality
reduction policies, and capable of contributing to their
sustainability.
Although Favela-Bairro has been based on the idea
of integrated urban infrastructure interventions, initially
the program did not incorporate all the basic components
of an integral approach strategy. These components
weregradually incorporated into its design as a result
of the participatory process and the transformations
that occurred in the municipal administration.
Favela-Bairro is the result of an evolving process
that resulted in the creation of a typical integral
development model with a territorial base that
incorporates life-cycle perspectives.
Rio de Janeiro inhabitants, either living in favelas
or not, recognize the importance of the Favela-Bairro
program. A public opinion poll carried out in 2003 asked
cariocas (as Rio residents are called) to choose from
a list of governmental programs the one to which the
next mayor should give priority. Favela-Bairro was
chosen in first place in all three rounds of the survey.
The same institute asked respondents about the most
important project for the city, and again Favela-Bairro
ranked first: 26.1 percent of respondents have elected
Favela-Bairro as more important than programs such
as minimum income, popularrestaurants, and even
essential works in major city roads.

(www.worldbank.org on September 10, 2005)

TEXTO I
MANDE SEU FUNCIONÁRIO PARA O MAR
Tudo que o aventureiro americano Yvon Chouinard
faz contraria dez entre dez livros de negócios. Dono de
fábrica de roupas e artigos esportivos, ele pergunta a
seus clientes, numa etiqueta estampada em cada roupa:
5 você realmente precisa disto? Alpinista de renome,
surfista e ativista ecológico, ele se levanta de sua mesa
e incita os 350 funcionários da sede da empresa, na
cidade de Ventura, na Califórnia, a deixar seus postos
e pegar suas pranchas de surfe tão logo as ondas
10 sobem. Aos 67 anos de idade, ele vai junto. Resultado:
a empresa, que faturou US$ 270 milhões em 2006, foi
considerada pela revista Fortune a mais cool domundo,
em uma reportagem de capa.
Isso não quer dizer que seus funcionários sejam
15 preguiçosos, apesar do ambiente maneiro. A equipe é
motivada e gabaritada, como o perfeccionismo do dono
exige. Para cada vaga que abre, a companhia recebe
cerca de 900 currículos - como o do jovem Scott
Robinson, de 26 anos, que, com dois MBAs no bolso e
20 passagens por outras empresas, implorou para ser
aceito como estoquista de uma das lojas (ganhou o
posto). Robinson justificou: "Queria trabalhar numa
companhia conduzida por valores". Que valores são
esses? "Negócios podem ser lucrativos sem perder a
25 alma", diz Chouinard.
Essa alma está no parque de Yosemite, onde,nos
anos 60, Chouinard se reunia com a elite do alpinismo
para escalar paredões de granito. Foi quando começou
a fabricar pinos de escalada de alumínio, reutilizáveis,
30 uma novidade. Vendia-os a US$ 1,50. Em 1972, nascia
a empresa, com o objetivo de criar roupas para esportes
mais duráveis e de pouco impacto ao meio ambiente.
A filosofia do alpinismo - não importa só aonde você
chega, mas como você chega - foi adotada nos
35 negócios. O lucro não seria uma meta, mas a
conseqüência do trabalho bem-feito. A empresa foi
pioneira no uso de algodão orgânico (depois adotado
por outras marcas), fabricou jaquetas com garrafas
plásticas usadas e passou a utilizar poliéster reciclado.
40 Hoje,o filho de Chouinard, Fletcher, de 31 anos,
desenvolve pranchas de surfe sem materiais tóxicos
que diz serem mais leves e resistentes que as atuais.
Chouinard, que se define como um antiempresário, virou
tema de estudo em escolas de negócios. Quando dá
45 palestras em Stanford ou Harvard, não sobra lugar.
Nem de pé.

Revista Época Negócios. jun. 2007. (Adaptado)

Tendo como referência análise e projeto orientado a
objetos com notação UML, considere o texto a seguir
para responder às questões de nos
42 e 43.

A UML (Unified Modeling Language) foi criada a partir da
união de três metodologias de modelagem: o método de
Booch, o método OMT (Object Modeling Technique) de
Jacobson e o método OOSE (Object-Oriented Software
Engineering) de Rumbaugh.